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<![CDATA[范之颖的blog]]> http://profit.globrand.com/index.html <![CDATA[振灾募捐，做人还是做秀？]]> http://profit.globrand.com/20085201551.html 一位营销圈子里的朋友，给我发来了他所在的公司在汶川地震之后发给全国分公司经理的一份通知：

……鉴于四川省汶川县发生了强烈地震，公司决定从5月14日起，从买出的每一件产品中提取20元（产品价格在1680—1880之间），向灾区进行捐助。各分公司负责人务必为此次捐助活动撰写特别的销售台词，让目标客户了解，我们将代表他们向灾区实施救援。鉴于公司在此次的捐助行动中已承担了费用，因此捐赠行动期间，发放给销售人员的业绩提成取消。各销售人员务必借助此次活动，提升公司的整体形象及销量……

初看这些文字时，有些不以为然。仔细分析之后，竟无语了。一场举国上下众志成城的爱心传递，竟被某些企业加以利用，成为牟取利益的工具，做成一个不伦不类的PR活动。

的确，农夫山泉、招商银行等企业都推出过购买一瓶矿泉水，或者刷一笔信用卡，为希望小学捐助XX元的活动。然而，那是在和平时期，而且是一个长期的延续性公关行为。在现时，灾区最需要的就是快速反应，是一种应急机制。这与先获利再捐助的“分羹模式”是有所不同的。

同时，该公司因为捐助而取消了给销售员的业绩提成，无疑是将企业的社会责任转嫁到员工身上。而要求凭借此活动提升销售的期望，更是折射出企业名为公益，实则促销的居心。

赈灾本来就是有钱出钱，有力出力的一件事。无论捐多捐少，为得是尽国人的一份心意。但如果像上述企业主这样，将赈灾捐款变成事件营销的一个楔机，我们在佩服其灵敏嗅觉的同时，不竟要挎问他的商业良知。

]]> 范之颖 2008-5-20 07:05:00 <![CDATA[A公司人才蓄水机制初探（四）]]> http://profit.globrand.com/200841095310.html 除了员工所处层次不同，培训目标不同外，即使同层人员结合其自身特点，培训管理员也应制订出相应的培训计划。

l 自我开发培训制度——让员工成为学习的主人

自我开发式培训通常是这样一个学习过程：员工自我决策，自我分析需求，自我规划学习目标，自我决定学习方法并评价其结果。在这个过程中，企业方面应该做的：一是引导，即通过各项制度的建立和完善，积极营造企业的文化氛围，建立学习型组织。二是支持，企业应为员工的自我开发提供一些实质性的帮助。如企业可以邀请职业生涯发展顾问和培训专家帮助员工确定学习目标，制定学习计划；邀请教师定期或不定期的为员工提供辅导；为员工的自我开发提供力所能及的学习资源；保证员工工作之余有时间和精力进行自我开发等等。

由于A公司目前需要倡导的是基本层面的培训，因此我将自我开发培训制度列为辅助性培训工具。虽然自我开发培训实施起来有一定的难度，监控起来需要一定的方式，但我认为此制度也是A公司目前所需要的。一个组织中只有15%的人对学习新技术有兴趣，另85%的人不是很喜欢学习，这是正常现象。重点是如何把那15%的人聚集在一起，形成一股力量，让他们的声音足以遮盖那些不学习的声音，带动那些不学习的员工。

【应对培训后的人才流失】

培训后员工流失是企业极为头痛的问题，出于“给他人作嫁衣”的顾忌，有些企业对培训已经不那么热衷了。即使进行培训，培训机会也会向被认为较稳定的人员倾斜，这样做既不利于员工队伍整体素质的提高，也不利于企业竞争力的提高。其实，企业只要注意做好以下工作，拉起六道“警戒线”完全可以降低培训后员工流失的风险。

①必须明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。

②明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。

③对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。

④培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。

⑤及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企业要投入资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。

⑥把合同纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。

]]> 范之颖 2008-4-10 09:53:00 <![CDATA[A公司人才蓄水机制初探（三）]]> http://profit.globrand.com/200841094831.html 【培训管理SOAR流程】

执行SOAR培训流程有两个关键：

一是培训工作的系统性与计划性，这里要强调的是年度培训计划需要与公司发展规划相匹配，要体现稳定性和灵活性的特点。二是重视合理回应的功效

由于此操作流程偏重操作层面，涉及具体的执行细节，此处便不展开。

【A公司四大培训制度】

就我个人的感觉，我建议A公司目前需要建立四项培训制度。在这四个维度的培训制度中，日清日结制度是基础，针对每一位员工进行。自我开发培训制度是补充，针对对自我提升有要求的员工。四大培训制度中最关键的“新员工辅导计划”和“分层培训计划”，分别针对新进公司员工和公司的核心员工。

l 日清日结制度——养成良好的工作习惯

日清日结其实是一种良好的工作习惯，也是前文所述“让知识的沉淀成为常态”的必由之路。每日下班之前抽取20--30分钟的时间对当天的工作进行一次回顾，重要的地方记录下来，甚至加上不同颜色的记号。每隔一段时间再翻阅一下这些记录，如果有不同的感悟再记录下来。常此以往，人的知识就会由液态变成固态，再以气态的形式自然流露于工作之中。

l 新员工辅导计划——采用“导师制”

新员工是公司最重要但又是利用率极低的资产之一。在新员工问题上，企业面临的第一个并且也是最明显的挑战是，如何使他们尽快发挥自己的生产力。根据梅隆金融最近的一项研究发现，新员工要完全发挥出自己的生产力所需要的平均时间为：文员8周，专业人士20周，而经理人员则需要26周以上。

第二个难题是如何发掘新员工的创造力。他们带来了新思想、新观念、新技能和新关系，公司应该考虑如何利用这些资源变得更具创造性和竞争力。

第三个困难是如何留住新员工为公司长期效力，从而收回为招聘和培训他们所付出的成本。新员工往往因为感觉适应过程令人紧张和压抑而离职。

因此，我建议制订新员工辅导计划时采用许多日本企业使用的“导师制”。

所谓导师制就是在部门内部挑选技术骨干，与所辅导的新员工组成一个项目组。导师除了业务能力等硬性条件过硬外，其他软件方面（如：认同公司文化，有良好的沟通能力，有较强的管理技巧等）也必须过关。

导师与新员工形成一对一的辅导，在与新员工进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向之后，为新员工制定月辅导计划。辅导计划要详细描述每一周的学习目标、学习内容、参考资料、项目工作内容等等。同时导师和新员工之间要经常沟通。了解新员工的学习进度，保证新员工遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。

这里需要强调的一点是，在对新员工进行辅导时，绝不能只陷于业务能力的培养，更应关注加强对员工商业道德、企业认同的建立，因此老员工一定要身体力行作好表率，这就是“吾听吾忘，吾看吾记，吾做吾悟”的道理。

l 分层培训——体现“个性化”

“80-20原则”的运用在我们的生活中随处可见，员工培训也不例外。分层培训就是针对企业那20%的核心员工制订的。

l 日清日结制度——养成良好的工作习惯

l 新员工辅导计划——采用“导师制”

第二个难题是如何发掘新员工的创造力。他们带来了新思想、新观念、新技能和新关系，公司应该考虑如何利用这些资源变得更具创造性和竞争力。

第三个困难是如何留住新员工为公司长期效力，从而收回为招聘和培训他们所付出的成本。新员工往往因为感觉适应过程令人紧张和压抑而离职。

因此，我建议制订新员工辅导计划时采用许多日本企业使用的“导师制”。

l 分层培训——体现“个性化”

“80-20原则”的运用在我们的生活中随处可见，员工培训也不例外。分层培训就是针对企业那20%的核心员工制订的。

l 日清日结制度——养成良好的工作习惯

l 新员工辅导计划——采用“导师制”

第二个难题是如何发掘新员工的创造力。他们带来了新思想、新观念、新技能和新关系，公司应该考虑如何利用这些资源变得更具创造性和竞争力。

第三个困难是如何留住新员工为公司长期效力，从而收回为招聘和培训他们所付出的成本。新员工往往因为感觉适应过程令人紧张和压抑而离职。

因此，我建议制订新员工辅导计划时采用许多日本企业使用的“导师制”。

l 分层培训——体现“个性化”

“80-20原则”的运用在我们的生活中随处可见，员工培训也不例外。分层培训就是针对企业那20%的核心员工制订的。

]]> 范之颖 2008-4-10 09:48:00 <![CDATA[A公司人才蓄水机制初探（二）]]> http://profit.globrand.com/200841094524.html 【人才流量与存量】

“流量与存量”是一个经济学概念，这里引喻过来，只想说明两点：其一人员流动是任何一个公司都存在的现象，公司应正视这一现象，并且随时为此做好准备。其二人才流量很关键，但存量以及存量的质量更关键。人才存量其实是公司的一笔隐性财富。

l 正视“流量”存在，将寻找接班人作为日常工作

Dell公司曾经定下规矩，所有人员都必须在工作中积极寻找并发展自己的接班人，这是日常工作的一部分，而不是在准备移调到新工作时才做此事。同样，对接班人的挖掘与培养也应是华莘公司中高层管理者工作绩效考核中的一项关键指标。而发掘接班人的标准是依据企业的择人标准和企业文化，而不是个人喜好。

l 重视“存量”质量，将建立人才梯队作为工作目标

公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。公司要安排好人才的职务轮换（这点很重要，以后有机会再做专题探讨），确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。

表一：优质人才培训计划的特点

序号

内容

①

对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识

②

有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才

③

有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩

④

还有一整套计划来保证人才的培养，且人才主管们尽职尽责

有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。

由于一家公司的人力资源规划不是三言两语可以说得完的，也不是两三天就可以制订出来的，下面把贯穿人力资源管理始终的，也是与目前A公司关系最为密切的培训问题，单独拿出来剖析一下。

【培训是公司的理财行为】

杰克·韦尔奇曾经说过：企业要取得成功稳步发展，必须把握两个方法，一是培训，二是变革。长期不断的培训可以为企业提供足够的人才以及由此而带来能力和素质的提高，更能为企业稳定发展提供必须的良好文化氛围，维护企业优秀文化，这一切都为企业的变革打下基础，使企业变革成功机率大大提高，保证企业顺利迈上一个新的台阶。两种方法交替使用，企业会像人用双腿走路一样稳步向前。

培训不是简单的“教”与“学”，它是一个有目标的系统工程。中国人力资源网对培训的定义是如斯说的：“培训是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种教育投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程”。我个人比较赞同这个描述，是因为它提及了培训是一种投资行为，另外，也指出培训最终需要转化为企业的生产力。按照这个观点，员工培训可以被看成是一项风险投资，可能获得超值回报，也可能血本无归。而公司的培训管理则是要从理财的角度让员工实现对企业的价值增值。

另外，从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训工作本身——培训内容的针对性、培训方式是否恰当、培训时机选择是否合理等因素，也涉及到员工——对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，正因为如此，提升培训的效果就必须更加注重培训的过程管理。

【培训管理导向下的组织结构调整】

不少公司认为培训是人力资源部的事，甚至只是人力资源部中培训经理的事；也有人认为培训就是请外部专家来上几堂课，做几场游戏，搞几次团队建设……其实这些观点都是片面的、静止的。培训是个系统工程，不能一蹴而就。鉴于华莘公司的状况，我建议建立以培训管理为目标导向的四维培训机制，重点突出两个维度的培训（下文会有详细阐述），为此，A公司现有的组织架构会有些许调整。（见图2）

在图2中，我们可以看到，调整后的组织结构图新设了“培训管理员”一职，并且在各部门都设置了“兼职培训管理员”，同时这一体系由公司领导直接分管。

在各部分设置“兼职培训管理员”，是为了让培训以每个部门为触发点，加强每次培训的检核考评。同时也可以发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性。让培训工作直接列入公司领导管辖，也决不是要在总经理业已繁忙的工作日程中再加一项内容，而是因为人力资源问题已是阻碍华莘发展的瓶颈，总经理出马培训工作可以得到企业全体员工的重视，避免形式主义或执行不力。

表2：培训管理员工作职责

序号

内容

①

拟订公司全年培训计划和月度培训计划

②

组织执行各种公司层面的培训活动

③

组织并拟订公司讲师授权计划和方案

④

建立培训管理制度，制定培训积分表

⑤

收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理

⑥

每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估

⑦

召集培训管理部门成员进行授课技巧培训、教案整理工作

⑧

帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估

⑨

配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作

⑩

联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训

表3：兼职培训管理员工作职责

序号

内容

①

拟订部门月度培训计划

②

组织执行部门培训工作

③

收集、开发部门相关培训教材

④

每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估

⑤

贯彻执行公司培训管理部门下达的其他工作

]]> 范之颖 2008-4-10 09:45:00 <![CDATA[A公司人才蓄水机制初探（一）]]> http://profit.globrand.com/200841094117.html 【引言】

A公司是一家民营企业，我于今年年初开始接触。第一次深度访谈之后，就感觉到该公司的人员流失率高，人才储备严重不足。因为该公司的问题带有普遍的共性，所以在初步诊断之后，便对该公司建立人才蓄水的关键性问题进行了探讨与提炼，并且拿出来与大家分享。随着对A公司问题研究的进一步深入，希望以后会有针对性更强，应对举措更详细的文章与大家分享。

本报告共分七个部分。在“遭遇人才枯水期”中列举了A公司目前面临的人才短缺现象，通过对表征问题的分析，指出解决问题的关键便是构建与公司战略发展目标相匹配的人力资源规划和人才蓄水机制。

接下来借用经济学中“流量与存量”的概念，提出“人才流量与存量”的问题，文中指出，人员流动是任何一个公司都存在的现象，正因为人员流动的频繁性，因此必须将“培养接班人”作为每位中层经理的日常工作来进行考核；另外，因为“人才存量”的质量直接关心到公司运作的成败，所以对公司未来人力资源需求的清晰规划，并依此建立起的人才梯队培训计划至关重要。

正因为培训是使企业获得稳步发展的必由之路，而且目前A公司面临的人才瓶颈很大程度与系统培训缺失有关，于是本文花了较大篇幅来建议如何在A公司建立起培训机制。

首先，在“培训是公司的理财行为”中再次强调了培训的重要性，指出员工培训可以被看成是一项风险投资，可能获得超值回报，也可能血本无归。而公司的培训管理的目标则是要从理财的角度让员工实现对企业的价值增值。

其次，结合培训管理的目标，建议对A公司的组织架构进行微调，HR部门中除行政人事职责外，增设“培训管理员”一职，为使培训真正能贴合员工状态，避免培训流于形式，在各部门设置了“兼职培训管理员”职位，在非常时期，培训管理工作由公司总经理亲自负责，常态下由公司人力资源部负责。

第三，在“培训管理SOAR流程”中，提出了由“设定目标”à “观察表现” à“评估表现” à “合理回应”的程序，并针对A公司的现状，提出了“A公司四大培训制度”——“日清日结制度”、“新员工辅导计划”、“分层培训”、“自我开发培训制度”。以期能系统地有针对性地提高A公司的工作能力。

在文章的最后，提及了一个企业在决定是否开展系统培训时必须回答的“To be or not to be”式的问题：如何“应对培训后的人才流失”，这里总结了六种方式来规避培训风险，以期多少起到定心丸的作用。

【遭遇人才枯水期】

在与A公司的几次交流中，明显可以看出人才短缺问题严重困扰着公司高层，主要表现为：

l 公司在战略层面上规划着进一步提升，但明显感到人材吃紧，实施艰难；

l 面对需要快速把握的稀缺性商机，短时间内却无法找到与之匹配的人材，导致推广乏力或执行扭曲；

l 在具体的项目运作上，由于员工个人问题，产生岗位轮空或衔接断层

l ……

上述还只是处于“一级紧急”状态的问题，接下来的关键问题还有：

l 中层管理者职能缺失。

主要表现在中层们完成具体的事务性工作是一把好手，但在下属培养与激励方面却很吃力，换句话说，其管理者的职能只实现了一半。另外，大家在自我提升方面也存在一定差距，或缺少方向或缺少方法。

我个人感觉，如此的状态如果长期存在，不但会让中层们感觉自身无法突破，对现有工作产生疲惫感，迷失自己下一步的发展方向，而且会在整个公司的组织结构中留下一个危险的“管涌点”。中级领导层如此之脆弱，势必会影响到公司的进一步发展，甚至会危及公司的生存。

于是，促进公司中层成长的问题成为A公司目前的首要问题。协助他们“化蛹为蝶”的过程，也将是A公司突破瓶颈，实现由单纯的销售型企业向复合职能型企业转型的过程。

l 公司既有知识成果沉淀不足

我花了两天时间认真研读了A公司推出的8期行业期刊，同时也上网收集了一些竞争对手、标杆企业的资料，可以很客观地说，A公司在营销技术方面的专业性与前瞻性是领先的，其中不少研究成果都形成了独立的细化模块，在实际工作中发挥着指导作用的同时，也奠定了该公司在业内的领导地位。

欣喜之余，我不禁思索：该公司浸淫行业六年有余，是否对每一次得失，第一份荣辱都进行了反思与回顾？是否将每一丝进步、每一点心得都进行了总结与沉淀？如果是这样的话，那么A公司知识库里该有多么丰富的积累啊？如此操作，则新人入职时何愁没有培训素材？员工离职也不会出现“人走技术走”的断层。

A公司号召“让CRM成为常态”，我认为也应该号召“让知识沉淀成为常态”。

上述种种现象，表明A公司目前处于一个人才枯水期，解决这一问题的关键便是构建与公司战略发展目标相匹配的人力资源规划和人才蓄水机制。

]]> 范之颖 2008-4-10 09:41:00 <![CDATA[电话营销员招聘面试模型（下）]]> http://profit.globrand.com/2008331101135.html 第三步：对应聘人员进行评价，填写《电话营销员面试评估表》

每位应聘者面试完，应留有1分钟的时间，用来对该名应聘者进行总体评价，并填写《电话营销员面试评估表》。

1、不要因为应聘者过多，而不填写面试评估表。因为面试评估表中的许多信息及摘要可以帮助你在接下来的培训、入职引导中有的放矢。

2、不要等到所有的应聘者都面试结束后再填写面试评估表，因为人的记忆是有限的，及时填写可以保证信息的完整性与真实性。

（三）面试摘要与入职引导

由于负责面试的人员与培训人员可能不是同一个人，同时更为了在今后的工作中能够根据员工情况进行合适有效的工作指导，因此从面试起就应该建立起员工成长档案，将面试时的个人情况摘要、培训时的工作能力表现列明其中。

一、附件

1、《电话营销员面试题库A类》

2、《电话营销员面试题库B类》

3、《电话营销员面试题库C类》

4、《电话营销员面试评估表》

]]> 范之颖 2008-3-31 10:11:00 <![CDATA[电话营销员招聘面试模型（中）]]> http://profit.globrand.com/2008331101014.html 2、诚实是每一个应聘者应具备的素质，如果应聘者能够在简历上对你说谎，则他可能在工作中说更大的谎。

关于如何剔除不实简历：

A、年龄与学历明显不符；

如：某一应聘者生日为1985年X月X日，而简历显示其98年（13岁）就在读大专了

B、经历明显存在漏洞

如：应聘者曾做过销售员，却根本讲不清每天做什么事情

3、如果应聘者在以前的就职记录中频繁变换工作，则其上岗后跳槽的机率大于其他应聘者

4、其它的加分项与减分项。如果存在以下情况可以适当在面试得分上进行加减。

加分项：有电话营销工作经验（+2）、有独立生活经历（+2）、大专以上学历（+2）

减分项：过去三个月内频繁更换工作（-2）、无任何工作经历（-2）、简历不符（-5）

（二）面试

第一步：对应聘者的考查

对于有电话营销工作经验的应聘者

重点考查：1、为什么放弃原来的电话营销工作

2、以扮演顾客的方式，考查其反对循环的功力（应变能力、是否容易放弃等）

具体考评内容见《电话营销员面试题库A类》

对于有其他行业营销工作经验的应聘者

重点考查：1、是否有成功的渴望

2、以往工作中是否具有做电话营销的工作经验

具体考评内容见《电话营销员面试题库B类》

对于无工作经验的应聘者

重点考查：1、压力面试

2、对工作的渴望

3、对自己未来是否有规划

具体考评内容见《电话营销员面试题库C类》

第二步：对中意的应聘人员进行公司介绍

面试人员切忌在面试过程中过于强势，要多让面试者讲话，从其言语中发现其身上是否具有我们所需要的特质。

如果应聘者属于我们想要的人员（已经准备让其参加培训了），那么我们就需要花上两三分钟的时间向他们描述应聘者所想要了解的资料。

除了薪资待遇，我们还有很多讯息可以传递给应聘者，并且这些讯息可以帮助我们所中意的这个应聘者下定决心进入公司。

这些讯息包括：

1、公司历史、规模

2、工资待遇、工作时间

3、个人上升空间

]]> 范之颖 2008-3-31 10:10:00 <![CDATA[电话营销员招聘面试模型（上）]]> http://profit.globrand.com/200833195129.html 【前言】电话营销是一个高强度、高压力的工种，不少从事电话营销的企业经常感觉到人力资源状况吃紧，基于对一家从事旅游餐饮打折卡销售的公司的研究，提出《电话营销员招聘面试模型》。

一、 建立正确的招聘观

n 员工是公司的资本。每次招聘，是一次投资的开始，而面视的目的就是要选择合适的人以尽量减少错误投资。

n 招募到合适的人可以节省大量的成本。包括：

l 项目经理浪费到无效人员身上的培训、指导成本；

l 无效人员流失所导致的士气波动成本；

l 无效人员在职期间所浪费的公司资源（市场机会、客户名单等）

l 公司再次招聘所花费的招聘、培训成本

l ……

据统计，无效人员的流失会直接产生其工资额1.5倍的费用。因此，我们不能因为人员流失率大而降低人员入职的标准。我们会发现，找一只会爬树的松鼠并使之愿意为你爬树，要比找一只公鸡然后教他爬树要容易很多。

n 如何挑选到合适的人员是有方法有技巧的。问题是我们愿不愿意沉下心来对每一次招聘进行总结与反思，并在下一次招聘中验证在总结反思中得出的结论。

n 我们的信念是：招到合适的人是减少员工流失的有效手段。

二、 面试模型

见下页

三、 面试模型说明

（一）简历筛选

1、拿到简历后要求应聘者做简短的个人介绍，一方面考查应聘者的语言能力，另一方面利用这段时间对应聘者简历进行浏览

2、诚实是每一个应聘者应具备的素质，如果应聘者能够在简历上对你说谎，则他可能在工作中说更大的谎。

]]> 范之颖 2008-3-31 09:51:00 <![CDATA[酒店俱乐部行业是否存在肥尾现象？]]> http://profit.globrand.com/200832110303.html 前几天，和一位做酒店俱乐部的朋友在茶社聊天，朋友感慨：至从去年国家出台了林林种种的政策之后，企业整体运营成本上升明显，生意越来越不好做了。

其实这位朋友所传达出来的情况，不仅仅代表他这一家企业。今年开年之后，全国大多数企业都倍感压力，似乎去年出台的各种政策所产生�

序号	内容
①	对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识
②	有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才
③	有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩
④	还有一整套计划来保证人才的培养，且人才主管们尽职尽责

序号	内容
①	拟订公司全年培训计划和月度培训计划
②	组织执行各种公司层面的培训活动
③	组织并拟订公司讲师授权计划和方案
④	建立培训管理制度，制定培训积分表
⑤	收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理
⑥	每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估
⑦	召集培训管理部门成员进行授课技巧培训、教案整理工作
⑧	帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估
⑨	配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作
⑩	联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训

序号	内容
①	拟订部门月度培训计划
②	组织执行部门培训工作
③	收集、开发部门相关培训教材
④	每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估
⑤	贯彻执行公司培训管理部门下达的其他工作